创业有什么建议？2

两次创业团队经历。一次是某大厂的内部创业项目，另一次是 20 来人的初创公司。

体会最深的是：

集中力量，先打一场必胜之仗。然后重复此过程，扩大胜仗的规模。
两次经历，从正反两面分别印证。

成功的经历
背景是，某手机厂商出海，销量不错。但硬件利润薄，希望在软件应用方面创收。

从何入手？支付。海外支付系统（主要是 Google Pay）抽成高，哪怕分一小杯羹，也能赚不少。

项目终极目标，是打造公司自己的国际化支付体系。（国内的已经有了。）

来看看这项目做对了什么：

1. 从特定业务场景突破，而非直接做支付系统
最简单的想法是，先把支付系统做出来，然后提供这一支付方式作为额外选项，引导用户使用。

但这是赌一场大胜仗，有两个问题：

研发成本太高，如果没达到预期效果，会造成巨大损失；
研发周期太长，由于缺少市场反馈和激励，团队士气会持续走低。
所以项目负责人没这么做。公司虽然很有钱，但没必要冒这个险。

经过考虑，选定“游戏充值”这个业务场景作为突破口。

先集中力量，把游戏充值业务做起来，再把支付体系延伸到其他业务场景。

这样就避免了上述问题。

首先，可以把这个业务上赚到的钱，投入到后续系统研发中，“以战养战”，避免出现巨额亏损；

其次，研发周期大为缩短，团队可以很快获得正向激励，鼓舞士气。

2. 从分销、贴牌开始做，而非自研
即使只做游戏充值，而非通用支付系统，也不是一个小工程。

于是对项目做了进一步拆解。

首先找到一家中国人创办的、在某国支付领域深耕的 S 公司，然后依次在分销、贴牌这两个方式上合作。

先是分销。S 公司有成熟的游戏充值业务，而我们掌控着巨量手机用户的流量入口，可以在手机系统各个位置投放广告。于是，第一步是给 S 公司投广告，把用户导流到他们的页面上。

S 公司赚了大头，我们有少量分成，此外获得了数据。

接下来是贴牌。为了把自己的品牌打出去，我们设计了前端页面，把商品信息、游戏账号验证等步骤放到自己的页面上。不过后台调用的都是 S 公司的接口，而且用户在确定购买后，会跳转到 S 公司的支付页面。

S 公司依然赚了大头，我们有少量分成，此外获得了更多数据。尤其是，针对品牌设计做了 A/B 测试，例如 logo、标语，等等。

3. 集中力量，先打一场胜仗
分销和贴牌阶段，固然有所收获，但还谈不上是打胜仗。

每天流水惨淡，士气低落。团队本来人就不多，一下走了 4 个。（一个是能力不行被开了，一个是实习生返校，另外两个是自己走的。）

有天负责人找我单聊，问我对业务有什么想法。我说安排的事情太多了，这也要做那也要做，不如集中力量，先把最容易、最有希望的那件事做好。

负责人深以为然。于是，他制定了历时一个月的作战计划，把全部产品、设计、研发、运营和商务资源集中到那一件事上，把它打透。

细节不展开了，总之利用公司特有优势，聚焦于一个国家和一款游戏，打通了一个重要渠道。

奇迹发生了。

新功能灰度发布，流水随之暴涨。完全上线之后，流水翻了 100 倍。

用增同事说，他这辈子也没见过这么激动人心的增长曲线。

于是这战术就沿用下去：每次集中力量，打一场必胜之仗，不断取得更大胜利。

负责人甚至给每个这样的小项目起了一个历史上著名战役的名字。

士气大增，团队规模也不断扩张。直到我离职时，除了一个实习生返校，再没有其他人离职。

项目到现在快两年了，虽然我早已离职，但看到前同事的朋友圈，团队规模还在不断壮大。

失败的教训
在上面例子的 4 年之前，我在一家 20 来人的初创公司工作。

公司的一顿操作，完全和上面的创业建议背道而驰。

不仅没有必胜之仗可打，还专挑最难的任务去攻克，半年甚至一年才憋一个大招。

最终也没收到效果，士气严重受挫。

我一共干了两年，第一年搞技术，由于各种原因，第二年转做产品。但当时对创业的理解极为肤浅，对老板的设想信以为真。

公司最早有稳定业务，后来政策调整，做不了了。我在的那两年，公司一直在探索新方向，但收入几乎为零，用户少得可怜。实在受不了，就走了。

其实这观点不新鲜，很多书上都有类似道理，而且带兵打仗也是一样。

不过，希望我亲身经历的例子，能带来些许启发吧。

最后说一句，现在不是创业的好时候，在可见的将来我也不会考虑创业团队。

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