关于创业有什么建议？①

第一次是自己创业，第二次是带着第一次的创业项目加入了一个C轮的创业公司。

5年时间，两次创业经历其实犯了同样的错误。

1、第一次失败的经历，一定是先做生意，再做产品，最后做研发
背景是自己是某互联网手机大厂出来，一直对智能硬件很感兴趣。而后遇到了自己本科母校的一个老师，孵化出来了一个发展特别好的智能硬件公司

2017年-2018年：

自己并不懂智能硬件，没有下场做很多调研就入场了，以为看几个视频和公众号文章就入门了，也没有追随我的核心团队，干啥都是我一个人，有点为了创业而创业。

这个大厂的生态链投资机会门槛在快速提高，这时候必须有成熟的产品才能投资，已经过了14-15年那个一个ppt就能投资带你玩的时间。

发现学校老师答应我的资源根本就实现不了，他与孵化的那个创业公司也决裂了，所以唯独一个成功经验和资源我还用不上。

base在西北的一个城市，产品、供应链、渠道、团队什么都挨不上，唯一的优势是人力成本低，这个城市压根不适合硬件创业。

产品、供应链、渠道，三个核心东西，我是无人带，无经验，无资源，三无产品。靠自己一点点摸索，太慢了，坑太多了。自己跑到深圳、汕头看工厂，完全摸不到门路。

唯一的是一个清华的哥们带我融资，我上道非常快，对我后来的发展很重要，算是我的一个贵人了。

所以这时候就应该去深圳摸一摸，寻找靠谱的合作伙伴，看以上资源是否能够凑起来，攒一个局，利用自己在大厂的一些人脉关系和ppt能力，去深圳找一家现成的产品，通过OEM贴牌一起送到平台上，相当于我跑商务，对方提供产品，这样先跑起来一个产品，集中所有力量把一个产品卖好，然后再复制扩大，再考虑自己的产品，一步步来，渠道需要什么，我们就搞什么，然后形成3-5个自己的产品梯队，再找机会自研产品。

而不是上来就要搞自己的产品，而且是在没经验、没团队、远离供应链的地方，工程师自己感动自己，证明自己。

拼凑了一个团队，其实很早心里就觉得这个合伙人不合适，但是为了快速开始、为了证明自己能拉一个很豪华的团队，还是拉他进来，结果是噩梦的开始。首先是经营思路不一样（他要做产品运营做社群啦粉丝），第二是他并没有做好创业准备（还是以甲方爷爷的心态），第三是产品设计（他主导的）太难太复杂。

唯一顺利的是我20天搞到了一个小天使投资，算是稳住了团队，但是这个合伙人三个月就要走，为了稳住大家和投资人，我选择按照原来的方向来发展，但是这点钱是不够把产品磨出来的。

因为自己能力、认知、精力的缺陷，下半年又开始了无休无止的融资过程中，而忽略了供应链、产品、渠道，产品又搞得太复杂，量产产品迟迟出不来。一个月20多万烧着，天使融资成不了多久。

此时出现了一个机会，就是大厂的又启动了一个电商平台，算是OEM产品的平台，其实这是一个机会，我可以找产品OEM然后上，但是自己嫌low，一心要走产品搞自研，然后大厂投资的路子，特别路径依赖。

其实那时候账上的钱还不少，应该主动的砍掉之前太复杂的产品，重新寻找方向；然后把社区运营团队、研发团队都裁掉，只留下2-3个核心产品、研发经理即可，让团队能够活下来；重复上一年年底的路子，去深圳寻找OEM合作，自己就做商务和市场，发挥我们之前对产品对互联网营销的认知优势，把产品送到刚成立的电商平台上，把循环跑通。

但是在当时的认知里，是对这种中间商特别特别鄙视的，更别提自己做中间商了，现在想想，这种中间商是最轻资产启动模式了。

这次失败中，因为自己的名企名校的背景，导致眼高手低，太想通过产品、研发来证明自己了。

幸运的是，因为自己的底线意识（比较保守），最终还是在武汉疫情前几个月，成功上岸了，不幸中的万幸吧。

”技工贸“还是”贸工技“？对于创业公司，除非是搞得是特别卡脖子的技术产品，并且有各路爸爸加持的可以走技工贸，否则尤其是这些2C的、快节奏的、抢风口的，99%的这些创业公司一定是贸工技。而且一定是先做生意，哪怕low和小，但是先跑通了比什么都重要；然后通过资源整合攒出来自己的产品；最后在考虑自研吧。现在看来这是特别简单、直接的道理，但是对于那个时候的理工男来说，很难落地了。

对于团队，一定不要偏执于名企名校，干活的人好用就行，否则真的请神容易送神难；不要贪图队伍有多么豪华，多少人，能用2-3个人搞定的绝对不用十个人，绝对不要因为面子而维系一个大团队；不要给团队讲道理，或者试图培养团队，给钱干活就行；不要和团队做朋友，尤其是一线员工，不行就换人，要理性要狼性；

对于核心资源，要看看是否能落地，是否能拿在手里，大部分投资人、创业教父都是打嘴炮的，没有实干的人一般都没有啥资源，他们还想通过你来去收割资源啊。不要对外在力量有过高的预期，不要指望着这些投资人、创业导师、孵化器能给予公司运营的核心资源，供应链、渠道、资本都是要靠自己跑出来的。务实的解决当前生意的每一个问题，远比和资本、导师扯战略、扯任性重要得多。

创业就是从生意做起，先跑通、赚钱、活下来，而不是一场人生赢家的个人秀。

2、第二次失败的经历，产品、技术再好，也一定要把市场、渠道、销售握在自己手里，否则白瞎了这些成果。
2019-2020年

带着自己的班底加入了这个创业公司Y，这个公司是做政府/学校的销售起家的，很传统的销售行业，但是当年也是乘了资本的东风，被包装的很好，掩盖了一个大坑啊，不过这是后话了。

当时觉得，自己创业就是忽略了销售、渠道，那么加入这个线下渠道、销售做的这么好的公司，以我的技术和产品是很快能够破局打开销路的。确实，这个公司也急需产品和技术做公司的转型，一拍即合。

我以特别少的人力和资源，结合深圳的供应商，降维打击，很快给Y公司落地了一款行业top1的产品，并且把整条技术链条牢牢把握在自己手里，至少领先对手两年时间。

Y公司老板和营销团队大喜，一顿市场营销吹牛皮，各种发布会、战略合作，我当时也挺高兴，毕竟是自己搞得产品的市场反馈这么好。

老板通过我的产品，在资本层面获得了极大的突破。然而销售团队因为派系林立，利益不一致等等问题，导致真正愿意卖这个产品的销售很少，大多都还是卖他们之前的产品，我使劲的推动了几波，然并卵；后来才明白，销售们都喜欢卖外采的产品（成本不透明，油水更大），且以前的产品卖的好好地，为什么要换呢？又不能更赚钱。

而老板又不是特别重视产品技术研发，一波PR吹完后，就等着我给他做第二波PR的东西，并没有在公司内部做有效的推动。期间，研发团队，销售团队，老板，三者之间进行了非常激烈的博弈，销售团队说：这个产品之所以卖不出去，是因为做的不够好；我说：你们都没有推；老板，各打五十大板把水搅混了。而老板很忌讳我又做研发又做销售，所以我可以做很多产品，但是不能越过雷池。所以最后我的产品是叫好不叫卖，按照xxx主管的政府领导说的，生生的把行业第一个出来的产品的先发优势给放没了。

没有渠道和销售的主动权，或者没有和销售、渠道的利益绑定，或者不能让销售赚到更多的钱，这样的产品即便做的再好，市场反馈好，投资人说好，老板说好，以研发的力量是在公司内部推不动的，因为销售不愿意卖。

面对销售团队这样的博弈，两种方法，第一种是老板强推，大棒胡萝卜一起上，逼着销售团队转型，但是销售团队可以以业绩为理由来和老板讨价还价，所以这种方法效果有限，销售们会以各种各样的方法来搪塞，而且需要一个有决心转型、有产品技术基因的老板，可遇不可求吧。第二种是，自己去下场搞渠道，自己卖，不管能卖多少，至少是去制衡销售团队。这需要老板的大力支持赋能，需要研发老大有相当的意愿，以及市场、销售能力和基因，并且要有相当的激励（奖金提成，为后面创业准备等等），相当于把老板要做的事儿转嫁到研发老大身上。

当时我被公司各个业务之间的打架搞得一脸懵，又被老板和稀泥的炫酷手段看晕了，所以出的都是晕招。第一是销售要啥我做啥，给我做蒙圈了，做了一地鸡毛后发现永远满足不了销售的要求，销售恨不得都登陆火星了，最后发现其实是销售在PUA吧，目的为难我从而把锅甩过来。第二是各种哭爹喊娘的求抱抱，给老板、合伙人、甚至HR老大大倒苦水，大家都表示很理解很同情能做的就是和稀泥，所以然并卵；第三是，什么需求都不接都不搞，按照自己的想法往前搞，即便是销售拿着老板的圣旨我也要评估到底是在什么，该糊弄的就糊弄。很快我的产品出来了，但是我这边的渠道和销售还是不行，所以一直把产品推不出去。

因为手里没有绝对掌握销售和渠道，受制于人，再好的产品也推不出去。其实当时应该给老板要权，做一个厂家，谁都卖，公司就是其中一个渠道而已，哪怕通过OEM、通过外包，也要把我们的产品和技术卖出去，虽然销售团队会说这样子他们招投标时候很被动，但是对我来说，就是制衡销售团队的唯一办法。

但是我没有这么做，第一是没魄力、没能力老板也不明确支持，第二是我也犯不着受这个累。做生意的本质就是成本转嫁和利益收割。这样做的话，成本是我的，利益是老板的，对我是不划算的生意。

所以这个公司是待的很难受，恰逢这个公司现金流出现很大问题，公司集体裁员降薪，我合同也到了，那就离开吧。

如果加入一个创业公司，只是做产品和技术，不管是多么自我感动得东西，其实是很廉价的，是有可替代性的。真正重要的还是能赚钱的渠道和销售，谁离钱越近谁就有话语权。

那么加入支出就要向老板要销售权，牢牢掌握在自己手里，进退都自如。

以上~

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